Het is mijn verwachting dat binnen 3 jaar procesmanagers belangrijke creatieve leiders zijn binnen overheid en bedrijven. Zij zullen burger initiatieven en innovatie helpen vormgeven, die bijdragen tot een duurzame samenleving en economie.

Projectmanagers waren vanaf de jaren 50 belangrijke innovatieve leiders. Sinds de jaren 90 is daar een broertje of zusje bij gekomen: de programmamanager. De projectmanager moest de suboptimalisatie van productie eenheden (inkoop, productie, research, marketing, etc)  doorbreken. De programma manager doorbreekt de verkokering tussen organisatieculturen en tussen de ambtelijke en de politieke wereld.  

Deze drie rollen staan model voor de evolutie van het creatieve leiderschap binnen overheid en bedrijven. Het lijkt erop dat het kunnen hanteren van steeds grotere complexiteit de oorzaak is voor het ontstaan van nieuwe leiderschapsvormen.

De projectmanager is resultaatgericht en zijn opdrachtgever- opdrachtnemer relatie staat centraal tijdens de uitvoering. Zijn vakmanschap laat zich kennen als hij ondanks allerlei risico’s, de planning haalt en binnen de begroting blijft.  De programma manager heeft te maken met meerdere opdrachtgevers, stakeholders, doelen en effecten. De uitvoering is daardoor veel complexer en onvoorspelbaarder geworden. Bij de meeste projecten draagt de inhoud het proces. Je werkt van grof naar fijn: koolstof schets, voorlopig ontwerp, definitief ontwerp, bestek, etc. Veel programma’s zijn complexer en hebben meerdere dragers: soms de inhoud, soms is het de kapstok van visie en doelen en soms is het de effectiviteit van deelprojecten. 

Het belangrijkste verschil met de procesmanager is dat deze niet de positie heeft om iets eenzijdig af te dwingen. Zowel projectmanagers als programmamanagers kunnen gebruik maken van de macht van hun opdrachtgevers. In een proces is vaak sprake van min of meer gelijkwaardige partijen die met elkaar een samenwerking of een convenant willen aangaan. Het is duidelijk “waarom” ze dat willen, maar het staat niet vast “wat” ze gaan doen en “hoe”.

De partijen zoeken naar gemeenschappelijke doelen, synergie, kostenreductie en tijdelijk werkbare procesafspraken. Een aantal ontwikkelingen in de samenleving zorgen ervoor dat de behoefte aan procesmanagers alsmaar toeneemt: 

• de overheid trekt zich steeds meer terug en vraagt van burgers en ondernemers dat zij meer maatschappelijke taken zelf oppakken. De overheid  heeft nu niet het geld om af te dwingen wat wel kan en wat niet. Zij zal steeds vaker naar een samenwerking streven tussen overheid, burgers en ondernemers. 
• In de omgang met de natuur en de samenleving wil men de menselijke maat weer terug. De economie van wonen, winkelen en werken is niet meer uit op groei op de korte termijn, maar op een duurzame ontwikkeling op de lange termijn. Regionale en lokale bedrijfjes die samenwerken met lokale leveranciers en afnemers, krijgen steeds meer de overhand. 
• De crisis in de financiële wereld moet zijn dieptepunt nog bereiken. De rol van banken, etc verandert daardoor.  Nieuwe structuren zijn nodig. De behoefte aan innovatie is enorm en neemt alleen maar toe. 

Procesmanagers zijn in staat, afhankelijk van de economische of sociale complexiteit waar ze mee geconfronteerd worden, de volgende procesvaardigheden in meer of mindere mate te beheersen:

Proces en inhoud kunnen integreren 

Juist in crisis situaties waarin snel gehandeld moet worden, is de behoefte aan actie groot. Denk aan een brand of een verkeersramp. Op zo’n moment moet de procesmanager een leiderspositie kunnen innemen en besluitvaardigheid tonen. In situaties met meer sociale of maatschappelijke complexiteit is de effectiviteit van snelle acties een stuk minder. Het draagvlak en de probleemoplossende kwaliteit van die actie tellen dan zwaarder. Effectiviteit is kwaliteit maal acceptatie (E=K*A) 

Hoe de integratie van proces en inhoud in de praktijk werkt is het best uit te leggen aan de hand van het onderstaande figuur:

De twee werelden van interactie (inzichten) en actie (keuzes) staan op dezelfde as, want het zijn twee dimensies van dynamische beeldvorming in teams (Jan Bos Wageningen). Procesleiders hebben geen opdrachtgevers die kunnen vóórschrijven wat de doelen en de aannames zijn en daarom is de dynamische beeldvorming voor hen een essentieel handvat.  De crux van deze procesvaardigheid is dat een procesleider in staat moet zijn om de hele Lemniscaat in balans toe te passen. Niet veel professionals kunnen dat. Vaak zien zij hun eigen zienswijze als de enige ware. Militairen zijn geneigd om alleen de feiten te koppelen aan een actie- of aanvalsplan. Ze zijn minder goed in het omgaan met afwijkende meningen. Politici zijn sterk in het koppelen van overtuigingen aan doelen en idealen, maar hun pakketten van maatregelen werken vervreemding in de hand. Wetenschappers beperken zich tot objectieve gegevens, aannames en vooronderstellingen. Hun actiekant is een stuk minder ontwikkeld. Thomas Piketty is een mooi voorbeeld: baanbrekend onderzoek, maar de acties die hij voorstelt zijn een stuk minder briljant. Ondernemers zijn goed in het koppelen van een visie aan een productieplan, maar ze vergeten nogal eens te luisteren naar wat mensen echt nodig hebben. Een ervaren procesmanager weet hoe moeilijk het is om met professionals interdisciplinair  samen te werken. Goede interactie vereist een open geest, bereidheid tot luisteren, de juiste vragen stellen en de eigen mening ter discussie durven stellen, zonder het gemeenschappelijke uitgangspunt los te laten. Dat is de kortste weg naar succes. 

Eerst de juiste mensen, dan pas de richting.

Daarom zal een procesleider direct bij de start van het proces veel tijd besteden aan het vinden van én zich verbinden met de juiste mensen. Karakter is belangrijker dan opleiding, kennis en ervaring. Liever alleen de goede mensen dan genoeg mensen. “Eerst bouwen aan een relatie/verbinding en dan pas samen aan de slag” Zo’n procesleider zet zijn beste mensen op de grootste uitdagingen en niet op de grootste problemen. Hierdoor kun je je beter reageren op een veranderende wereld en is motivatie niet nodig, want creatieve mensen motiveren zichzelf. Dit is de kern van de tweede procesvaardigheid die een procesleider onder de knie moet hebben, voordat hij sociaal complexe processen kan leiden. 

Kunnen creëren en reageren op hetzelfde moment

Hoe integreer je creëren en reageren op hetzelfde moment  ? 

De meeste mensen weten wat ze aan het doen zijn. Sommige snappen hoe het moet, maar heel weinig mensen zien waarom ze ‘het’ aan het doen zijn (Simon Sinek Golden cirkels) . Die mensen gebruiken een heel ander deel van hun hersenen: het limbische gedeelte dat het gedrag van mensen stuurt. Het limbische deel kent geen taal. Het is het oudste intuïtieve gebied van onze hersenen. Het gaat over wat mensen geloven en wat hen drijft. Dat waar mensen voor staan: hun overtuigingen en hun verbinding met het hart van de zaak. Dit is het van-binnen-naar-buiten denken. Bij het van-buiten-naar-binnen denken wordt snel een grote hoeveelheid feiten verwerkt: de productspecificaties (wat) en de gebruiksaanwijzing (hoe). Voor verdere uitleg over beide denkwijzen verwijs ik naar de blog  “Andersom denken”. Het is bijna onmogelijk om niet op hetzelfde moment het uitgangspunt van het proces vast te houden én direct te reageren op wat er speelt. Als in het begin de “waarom”-vraag niet gesteld is, kan je niet halverwege die omissie inhalen. Kijk maar naar de doorstart van V&D. Zij zeggen nu ook dat ze terug moeten naar het begin:”Wie zijn wij ook al weer en waar staan we voor?”. Pas als dat duidelijk is, kunnen ze een nieuw winkelconcept ontwikkelen dat daarbij past en opnieuw beginnen.

Een procesleider moet de kunst verstaan om deze twee denk- en zienswijzen tegelijk bewust toe te passen. Het is een soort dubbelinterpretatie van de werkelijkheid. Als leider van het proces worden zijnsgeorienteerde leiderskwaliteiten gevraagd: de wijze stamvader Abraham. Het NU is zijn kracht. Het is essentieel dat het realiteitsgehalte van die rol zo groot is dat mensen daardoor geïnspireerd raken. Abraham is niet de leider die mensen verleidt met een toekomstvisie en of aandacht vraagt voor problemen uit het verleden, maar hij is alleen aanwezig in het NU. Tegelijkertijd moet de procesleider snel en accuraat kunnen reageren en resultaatgerichtheid positioneren om zijn doelen te bereiken.

De dynamiek van een complex proces

De dynamiek van een complex proces volgt min of meer uit het samenspel tussen de twee eerder genoemde assen. Naarmate de complexiteit van de omgeving toeneemt, verandert de balans op de twee assen, van vooral actief en accuraat reageren naar actief én reactief en naar reageren én creëren.  Er is flow in het proces zolang het team en de betrokken stakeholders in staat zijn om flexibel over deze assen te bewegen.

Zodra dat stagneert omdat men óf met inhoud óf met het proces óf creatief óf reactief bezig is, stagneert de dynamiek in het proces.  Welke interventies nodig zijn voor het ontstroeven van de stagnatie, hangt af van de dimensies die zijn buitengesloten. Als een team een doe-cultuur kent en vergeet te analyseren welke problemen er leven of draagvlak te genereren, dan zullen er vooral probleem oplossende en/of kader verruimende interventies nodig zijn. 

 

 

 

Organisatievorm proces

Een proces kan tenslotte verschillen in vormvastheid afhankelijk van de complexiteit waar het mee te maken heeft. In volgorde van toenemende complexiteit bestaan de volgende organisatievormen: routines, taken, projecten, improvisaties, opgaven, programma’s, overnames, partnerships of fusies. Het proces van de eenzame kunstenaar blijft hier buiten beschouwing. De initiatiefnemers, opdrachtgevers, stakeholders, procesmanagers en medewerkers kiezen een organisatievorm die past bij de complexiteit die men ervaart of wil. De complexiteit neemt toe als het aantal betrokken partijen toeneemt én de weg van doel naar resultaat onvoorspelbaarder wordt.