Wat bedoelen we hier met proces ?

Bedrijfskundigen denken bij het woord proces aan de procedure, die nodig is om te komen tot een bepaald product. Of aan een procedure, die een bepaald (regulier) werkproces beschrijft. Psychologen gebruiken het woord proces in relatie tot de menselijke interactie: onderhandelingsproces, besluitvormingsproces, leerproces, veranderingsproces, etc. Het type proces waar Bestuurskundigen in gemeenten het meest mee te maken hebben is het proces waarbij kansrijke ideeën en initiatieven ontwikkeld worden tot een programma, een project of een reguliere aanpak. Deze vorm van procesmanagement gaat daar altijd aan vooraf. (citaat uit Procesmanagement Gemeente Rotterdam)

We hebben het hier over processen die betrekking hebben op organisatie-ontwikkeling, strategievorming, burgerinitiatieven, gebiedsontwikkeling, publiek-privaat partnerschap, start ups van jonge ondernemers, etc.

Zo’n proces heeft de volgende kenmerken :

• Het is een cyclische zoektocht van  diverse partijen die functioneren in een netwerk van afhankelijkheden, waarbij vooraf noch het gewenste resultaat, noch het doel helder zijn omschreven, maar de noodzaak van samenwerken wel is bepaald.
• Omdat bepaalde problemen ongestructureerd van karakter zijn, is er steeds de noodzaak van een dynamische dialoog over data, risico’s, motieven, methoden, afbakening, belangen en waarden.
• Deze dialoog is gericht op het bereiken van consensus cq. dissencus over een mogelijke volgende stap, waarop niemand een eenzijdig beslissende invloed kan uitoefenen.

Actie versus interactie

Toch gaan de meeste procesleiders direct aan de slag. We zijn bijna verslaafd aan stappenplannen. We vinden dat het te veel tijd en energie kost om alle partijen betrokken te houden bij een dialoog. Al doende hopen wij dat het proces in een flow komt en dat twijfelaars dan vanzelf geïnspireerd raken en aansluiten. 

Maar…in een traditioneel proces heerst altijd een spanning tussen interactie en actie. Naarmate een procesleider meer richting de actie-kant rent, komt er meer spanning te staan op (het elastiek van) de interactie-kant en omgekeerd. Veel processen blijven zo heen en weer jojoën tussen actie en interactie.

Een bekend voorbeeld is het veranderingsproces dat vooral door de directie wordt gewild en waarbij alle aandacht uitgaat naar een goed stappenplan en een uitdagende stip op de horizon. Naarmate het proces vordert neemt de weerstand toe bij werknemers, klanten en leveranciers. Het draagvlak blijkt te dun, de voortgang vertraagt en de directie besluit een charme offensief in te zetten. Iedereen mag meepraten en het bruist van ideeën. De stip op de horizon verandert en mensen raken het spoor bijster. Dus beslist de directie om meer daadkracht te tonen. De meeste ideeën worden genegeerd en de oorspronkelijke veranderingen worden ingevoerd. Die lopen weer vast omdat die veranderingen niet worden opgepakt door de rest van de organisatie. enz, enz.

De ruggengraat van ieder proces

Om uit dit dilemma te komen is het belangrijk een aanpak te vinden die actie én interactie integreert. Het moet iets zijn dat het dilemma overstijgt. Oordeelsvorming in groepen is zo’n proces. Actie en interactie  meanderen tijdens het proces van oordeelsvorming iteratief richting een gedeeld toekomstperspectief. Oordeelsvorming in groepen is in feite een algoritme dat onder ieder proces ligt. Dit algoritme is de sleutel tot de ontwikkeling van groepen en organisaties.  Het is de ruggengraat van én de bedding voor iedere sociale ontwikkeling.

Omdat de opdrachtgevers niet de positie hebben om iets eenzijdig af te dwingen, is een proces direct vanaf het begin een cyclisch zoekproces. Tijdens iedere cyclus vindt een gemeenschappelijk proces van beeld- en oordeelsvorming plaats dat eindigt in een besluit.

Iedere cyclus omvat globaal de volgende stappen:

• start zoekproces naar ieders motieven en risico’s met initiatiefnemers en direct betrokkenen;
• krachtenveld analyse;
• maken procesafspraken over bijdrage en commitment;
• paralel onderzoek naar de selectie en interpretatie van feiten (joint fact finding) en onderzoek naar ieders waardesystemen, meningen, emoties, motieven, risico’s en belangen;
• benoemen nieuwe gedeelde constructie van de werkelijkheid
• eerste aanzet voor toekomstscenario’s, oplossingsrichtingen en een gezamenlijk besluit; 
• procesafspraken voor de volgende cyclus.

Iedere cyclus bouwt voort op het besluit van de vorige cyclus, maar de samenstelling van de groep verbreedt zich steeds.  Dus…naarmate de inhoud van het proces concreter wordt, neemt het aantal betrokken partijen toe ! Logischer zou zijn dat naarmate het aantal vrijheidsgraden afneemt steeds minder partijen zich kunnen verbinden met het proces. De essentie echter, van het proces van oordeelsvorming, is dat de keuzes die gemaakt worden juist de betrokkenheid van partijen vergroot en verbreedt. Deze overgang van belanghebber naar partner gaat niet vanzelf,

Proces van beeld- en oordeelsvorming in groepen

Tijdens iedere cyclus ontrafelen de betrokken belanghebbers in dialoog met elkaar alle oordelen die zij hebben over hun werkelijkheid. Dit ontrafelen is gericht op het zoeken van overeenkomsten en verschillen tussen:

• ieders selectie en interpretatie van feiten in de buitenwereld,
• ieders innerlijke beleving van waardesystemen, motieven, meningen, emoties, risico’s en belangen.

Niet iedere vorm van interactie leidt tot de juiste actie. Objectief waarnemen hoort samen te gaan met empathie voor subjectieve overtuigingen bij de partners. Een objectieve kijk op feiten en dingen in de buitenwereld is fundamenteel anders dan een subjectieve empathie voor de innerlijke wereld van een ander. Om echt te voelen wat iemand anders voelt moet je een open hart hebben en bereid zijn het risico te lopen dat jouw perceptie van die ander verandert. Als deze uitwisseling van logos (feiten) en pathos (emoties) leidt tot verheldering omdat de puzzelstukjes samenvallen, volgt daaruit de ethos (wil). “Dat wat ons hier te doen staat. De deugd die hier aan de orde is”: zou Aristoteles zeggen.

“In feite hebben we hier te maken met het algoritme van iedere ontwikkelingsgang. Zowel in de embryologie, in de ontwikkeling van de diersoorten, als in de ontwikkeling van de individuele mensen en ook van sociale systemen zien wij het verschijnsel van differentiëren  van organen, specialistische functies, van nieuwe vermogens en vervolgens het integreren daarvan in een totaliteit van een hogere orde. Goethe noemde dat “Steigerung”   (Jan Bos Oordeelsvorming in groepen)”

Het vraagteken in de figuur hierboven staat voor de ‘kern van de zaak’ (de deugd). Dé impuls die alle partners teweeg willen brengen. Een voorbeeld van een impuls is empowerment, actief deelnemen aan de samenleving, etc. Het is het punt waar alles samen komt en het staat voor de weg naar het ‘hoogst haalbare’ als het proces in een flow komt.  Een flow ontstaat als:  

• het doel duidelijk en inspirerend is, 
• iedereen verbinding heeft met “waarom” we doen “wat” we doen (limbische deel hersenen)
• er snelle feedback is op resultaten (pragmatische aanpak),
• de uitdaging in evenwicht is met ieders vaardigheden. Alle vitale delen van de hersenen werken dan samen. (overvragen geeft stress en ondervragen verveling)
• de onderlinge relaties in de groep gebaseerd zijn op wederzijds respect en interesse in elkaars kwaliteiten, 
• het denken, voelen, willen en handelen op één lijn zitten. 

De lemniscaat stroomt optimaal als het denken, voelen, willen en handelen op één lijn zitten.  Het vraagteken wordt dan een uitroepteken en belanghebbers worden partners of bondgenoten. Het vraagteken wordt ingevuld met een krachtig statement: “Dit is onze missie !”

Hoe werkt het ontvouwen van een gedeelde betekenis aan de werkelijkheid  ?

Essentieel is dat niemand vooraf voor zichzelf een toekomstperspectief verzint en verder geen andere invulling meer accepteert. Iedere foto hieronder staat voor een unieke invulling van die werkelijkheid: oordeel. In iedere groep is altijd een diversiteit aan oordelen aanwezig. De één ziet wat er op de eerste foto staat en de ander een andere foto. Je ziet vaak in discussies dat er verontwaardigd gereageerd wordt:”Hoe is het mogelijk dat je dat zo ziet. Daar klopt niks van !” Het is de kunst om steeds alle invalshoeken te zien als puzzelstukjes van het ‘grote geheel’.  Door de wisselwerking vindt een proces van verheldering en ‘gemeenschappelijk worden’ van (voor)oordelen plaats. Beter is het de ander te vragen:”Wat zie jij dan ? Heb jij iets aan mijn invalshoek ? Wat delen we eigenlijk ?” Samen wijzen die invalshoeken op een gemeenschappelijke waarheid die alle puzzelstukjes overstijgt. Niemand heeft alleen de wijsheid in pacht ! Dankzij alle vijf foto’s worden we ons bewust van de extra dimensie van het driedimensionale Eindhovense object dat erop is weergegeven.

[metaslider id=2962]

Zo kunnen de belanghebbers een nieuwe betekenis geven (‘constructie’) aan de werkelijkheid die ze nu expliciet delen en ‘door’zien. Deze constructie is een nieuwe synergie van alle feiten, meningen en belangen. Het is de basis voor verdere keuzes, actieplannen en interventies. Die keuzes leiden weer tot nieuw onderzoek, maar dan een slagje dieper en concreter.  Zo zal de keuze om meer bezoekers aan te trekken in het centrum van een stad, vervolgens leiden tot een verdere uitwerking in een stadsvisie. Daarin wordt besloten om van het centrum een aantrekkelijke, gastvrije en levendige verblijfplaats te maken. Die stadsvisie wordt dan weer verder uitgewerkt in een  ’tijdelijk werkbare’ publiek-private samenwerking tussen burgers, ondernemers, ontwikkelaars en de overheid. Die dan weer verder wordt uitgewerkt in …

Iedere uitwerking eindigt pas in een besluit en afgestemde activiteiten, zodra de (interpretatie van de) feiten, resoneert met de emoties, waarden, meningen in de innerlijke wereld van de partners. Voordat het zover is beweegt niemand. Maar als het zover is ontstaat vanzelf de wil en de energie om tot actie over te gaan. 

Het volgende deel van procesmatig creëren gaan we hier verder op in. Het thema is dan leiderschap.