Het managen en plannen van een proces is een ‘contradictio in terminis’ zoals “vloeibaar ijs” of een “vierkante cirkel”. In de blog “uitgangspunten” heb ik al toegelicht dat een proces een aantal kenmerken heeft die standaard management methodieken uitsluit. Naarmate de complexiteit in de context toeneemt zoals in netwerk vorming, neemt ook de effectiviteit van management vaardigheden af. Toch zie je gemeente ambtenaren doodleuk samen een proces plan opstellen, terwijl ze wachten om bewoners, stadgebruikers en ondernemers te betrekken die later notabene een dragende rol moeten gaan spelen. Ook wordt bijna automatisch een stuurgroep opgericht, die gaat sturen om te sturen. Deze ambtenaren gebruiken gereedschap dat niet (meer) past bij de context. Het is hun eenzijdige perceptie dat maatschappelijke ontwikkeling te managen is en dat zij het gedrag van burgers kunnen controleren, ook al hebben ze geen juridisch mandaat of geld in te brengen. Het gevolg is dat ze juist geen grip hebben op wat er gebeurt en veel weerstand oproepen. Ze zullen zich moeten gaan bekwamen in procesleiderschap vaardigheden om überhaupt mee te kunnen blijven doen. 

Leiderschapsvaardigheden worden vaak in de vorm van contactvaardigheden opgesomd in rijtjes zonder dat daar een verband in lijkt te zitten. 

• loyaliteit organiseren 
• anderen laten scoren
• ruimte bieden
• eerst de mensen en dan de inhoud
• verbinding kweken en sfeer maken, 
• met de poten in de wijk staan en voelhorens in de stad
• etc, etc, etc.

In deze blog wil ik een kader scheppen voor alle vaardigheden die een succesvolle procesleider onder de knie heeft. Het onderscheid tussen leiderschap en management is de eerste stap:

Vanwege de complexiteit verschilt op de volgende drie punten het leidinggeven aan processen fundamenteel van het managen van projecten en programma’s:

1. Er is geen opdrachtgever die zaken eenzijdig kan afdwingen met wetten, macht of geld.
2. De toekomst is tijdens het proces geruime tijd niet voorstelbaar vanwege de complexiteit. Netwerk verbanden, cultuurverschillen, diverse belangen, etc. Veel is in potentie mogelijk, maar er is nog weinig richting. Er komt geen beweging in het proces als die ‘onbestemdheid’ te snel wordt gevuld met eenzijdige standpunten of dwingende overtuigingen. Het is de kunst om te laten ontstaan ‘wat er in het belangoverstijgende vat zit’.  
3. Door de twee bovenstaande punten is een integratie van strategie en uitvoering (reflectie en actie) onvermijdelijk. 

De Tuinman

Effectief procesleiderschap kan, gezien de bovenstaande kenmerken van een proces alleen een specifieke vorm van dienend en creatief leiderschap zijn. Dienend aan wat er in het ‘belangoverstijgende vat’ zit. Ik zou hiervoor de metafoor van de tuinman willen gebruiken. De tuinman is dienend, maar is ook co-creator met de zon.

• Hij kan niks afdwingen. Een tuinman is bereid te willen wat zich voordoet in plaats van zijn eigen wil aan de realiteit op te leggen. “Het gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken”: is voor hem een terechte tegelwijsheid. Omdat hij goed weet wat er in de winter in potentie in de grond zit, weet hij wat hij in de lente mag verwachten, maar als de weersomstandigheden in de lente tegenvallen, kan hij niet ineens zijn tuin veranderen. Dit vraagt om geduld, vertrouwen en compassie met de gang van zaken. De tuinman zal vooral letten op wat er wel opkomt en juist die jonge spruiten voeden en de ruimte geven. 

• De tuinman heeft oog voor het grote geheel. Veel mensen zien alleen wat zichtbaar en tastbaar is: de bloemen bijvoorbeeld. Maar de tuinman kijkt juist naar wat je niet ziet. Dat wat in de grond zit, de wind, de temperatuur, de vochtigheid en het groeiproces. Hij dient de zon en kijkt dus als de zon. Het is de enige bron van leven, licht en hitte op aarde. De tuinman kijkt dus naar leven, licht en hitte en daardoor ziet hij al wat er komt, voordat iemand anders dat ziet. Wat een voorpret ! Hij ziet dat hij een aandeel heeft in het groeiproces van de tuin en hij voelt zich daardoor één met al haar onzichtbare krachten. Zo weet hij dat snoeien bij een wassende maan beter is voor zijn bomen. Hij heeft een rotsvast vertrouwen in de goede afloop, ook als de tuin overstroomt. Dit vertrouwen is gebaseerd op ervaring. Hij kent de kracht van leven, licht en hitte als geen ander en juist dat inzicht maakt van hem een betere tuinman dan alle andere. De tuinman is een doener, maar zijn interventies komen voort uit deze reflectieve manier van kijken. Zowel voor een tuinman als voor een procesleider geldt dat deze reflectie op het grote geheel, een cruciale procesvaardigheid is. Reflectie duidt hier op ‘in-leven’ ofwel het kunnen luisteren naar en aanvoelen van wat leven, licht en hitte teweegbrengen. 

• De tuinman verwondert zich al doende. In zijn rol als co-creator integreert hij strategie en uitvoering. Strategie staat bij hem voor aandacht geven, verbinding hebben en innerlijk weten. Dat is een drie eenheid. Net zoals verwonderen, wilsvorming en handelen of leven, licht en hitte. Hij kent daarom geen stip op de horizon, maar droomt wel van zijn tuin. De timing van zijn interventies (wieden van onkruid, snoeien van bomen, bemesten, afdekken, etc.) komt voort uit wat hij waarneemt, innerlijk weet en de verbinding die hij heeft met alles wat groeit in zijn tuin. Hij staat neutraal tegenover iedere seizoensverandering in de natuur. Misschien is hij wel dankbaar. Want wat kan hij veranderen ? Hoeft ook niet, het gebeurt vanzelf!  Hij staat dan ook open voor iedere verrassing. Hij verwondert zich sowieso over het verloop van het groeiproces. Het meeste is immers een mysterie. Hoe kan het dat een zaadje uiteindelijk uitgroeit tot een tomaat ? Dit begrijpt nog niemand. Daarom is hij een doener én leeft in het moment. Hij leert ons oog te hebben voor én aandacht te geven aan de wonderen en de mysteries die plaatsvinden in de natuur. 

De tuinman en de procesleider

Net zoals de tuinman, kent een procesleider het mysterieuze verloop van een creatief proces. Hij weet wat hij kan doen om dat proces te frustreren of in een flow te brengen. Hij kijkt daarom naar wat mensen beweegt, de kwaliteiten die ze uitstralen, waar ze van houden, hun waardesystemen, het besef dat ze tonen voor complexe interactie of niet. De verwarring die ze ervaren in de onderlinge communicatie. De meeste mensen kijken alleen naar wat zichtbaar is: de mensen, hun documenten en wat ze zeggen. Ze kijken niet naar wat er leeft, staan ook niet open voor afwijkende geluiden en rennen recht op hun eigen doel af. Dé meest effectieve manier om een proces om zeep te helpen. De tuinman leert ons anders kijken, verwonderen als een kind, rotsvast vertrouwen op en dromen van alle mogelijkheden die er zijn met de mensen aan tafel. De tuinman kan dat omdat hij al snel doorheeft wat voor vlees hij in de kuip heeft.

Het kader voor leiderschapsvaardigheden

De rol van de tuinman verandert mee per fase in het proces. In het begin stimuleert hij de groei met irrigatie en bemesting. Later kiest hij wat door mag groeien en wat niet met snoeien en schoffelen. Dat betekent dat hij zijn procesvaardigheden per fase ook anders inzet. Hieronder geven we een logisch kader voor die vaardigheden en in een het volgende blog geven we tips hoe ze te oefenen.

Ik moet, net als een procesleider, daarvoor kunnen overstappen van de subjectieve beleving en de beeldentaal van het hart naar de dynamisch oordelende logica van het hoofd. Hierbij leg ik bewust de nadruk op dynamisch.

Bij dynamische oordeelsvorming is de oordeelskracht gebaseerd op zo veel mogelijk gedeelde kennis van wat er nu speelt. Het hoeft geen toelichting dat we in het sociale leven te maken hebben met oordeelskracht die streeft naar duidelijkheid vooraf. Onze huidige leiders willen graag uitstralen dat ze ‘het’ overzien en onder controle hebben. Zij werken daarom al gauw met een perceptie (oordeelschema) die niet (meer) past bij de complexiteit van dit moment. Deze statische oordeelsvorming leidt tot vooroordelen, veroordelingen, stereotypen en vooral oude oordelen die vroeger klopten, maar nu niet meer. Bovendien gaan ze ervan uit dat zij in hun eentje alles kunnen overzien, maar dat is onmogelijk. 

Basispatronen onder ieder proces

Ieder proces bestaat uit meerdere cycli (zie de blog met uitgangspunten) In iedere cyclus is de oordeelsvorming in groepen het basispatroon dat aan een besluit vooraf gaat. Dit patroon ziet er volgens sommige wetenschappers  lineair  uit, bijvoorbeeld: Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming

In werkelijkheid bestaat er geen lineair besluit-/oordeelsvormings proces. Een besluit leidt weer tot nieuwe initiatieven, feiten en meningen.  Figuur 5: ‘het stromingsmodel’ is in de praktijk het basispatroon dat onder ieder proces zit.  Het eind is ook het begin van een nieuwe meer verfijnde oordeelsvorming.

Zo zal het besluit om meer bezoekers aan te trekken in het centrum van een stad, vervolgens leiden tot het initiatief om dit verder uit te werking in een stadsvisie die gedragen wordt. Deze visievorming begint met een onderzoek en een dialoog waar alle partners aan deelnemen.

Tijdens dat onderzoek (de kenweg) schuift de aandacht steeds heen en weer tussen feiten en meningen. Van het interpreteren en selecteren van feiten naar het expliciet uitwisselen van beleving en oordelen over de kwestie en vervolgens weer het toetsen van die oordelen aan de feitelijke situatie. Dat levert niet alleen inzicht en verfijnde differentiatie op, maar ook diepere zelfkennis en verbinding met het proces. 

Uiteindelijk komt tijdens het onderzoek boven drijven dat alle partijen willen dat het centrum een aantrekkelijke, gastvrije en levendige verblijfplaats wordt voor stadsgebruikers. Deze van-binnen-uit ontstane visie wordt in de buitenwereld gezet met ontwerpen en oplossingsrichtingen. Deze uitwerking past in of botst met de omgeving en wordt navenant bijgesteld. Die wijzigingen worden weer getoetst aan de visie (perceptie) van dat moment. Zo verschuift gedurende dit besluitvormingsproces (de keuzeweg) de aandacht steeds heen en weer tussen doelen en wegen, strategie en uitvoering, willen en handelen. Wat ook weer effect heeft op de feiten en meningen. Naarmate de concrete invulling vordert, groeit de visie mee.

In de case van het stadscentrum komt er uiteindelijk een gedragen uitwerking, die weer verder concreet wordt uitgevoerd in een ’tijdelijk werkbare’ publiek-private samenwerking tussen burgers, ondernemers, ontwikkelaars en de overheid. Deze nieuw samengestelde groep moet in een nieuwe cyclus, een deel van de kenweg en de keuzeweg over doen om zich te kunnen verdiepen in – en verbinden met – het proces.

Stromingsmodel en leiderschapsvaardigheden
Wat opvalt aan het stromingsmodel is dat niets op zichzelf staat. Alle onderdelen zijn wederzijds afhankelijk en tegelijk tegenpolen van elkaar. Feiten staan niet op zich, maar worden achteraf anders geïnterpreteerd als blijkt dat het doel van het proces verandert. Meningen veranderen als bepaalde wegen niet blijken te kunnen.  Enzovoort, enz.

Een procesleider heeft daarom in ieder proces te maken met vier polaire sets van activiteiten die elkaar uitsluiten, maar onderling afhankelijk zijn zodra het proces gaat lopen:

1. waarnemen buitenwereld  (feiten) versus innerlijke belving (meningen)
2. intrinsieke wil (doel) versus kiezen wat te doen (wegen)
3. interactie (reflectie) versus actie
4. kenweg versus keuzeweg

Een procesleider is daarom in staat om deze afgescheiden werelden zodanig in een dynamische evenwicht te brengen, dat ze functioneren als één geheel. Die eenheid overstijgt de dualiteit. Het hoogst haalbare in een proces is daarom altijd ‘groter’ dan de uitkomst van een project of een programma. Dat laatste is immers afgedwongen door een opdrachtgever met een specifieke perceptie vooraf. Dit geldt zowel voor de inhoud als voor de samenwerking tussen de partners onderling. Processen zijn dankzij het basispatroon van dynamische oordeelsvorming meer in overeenstemming met de toenemende complexiteit van de context waarin we leven en werken.