Hoe belangrijk procesvaardigheid is, blijkt bijvoorbeeld uit het verloop van de organisatie ontwikkeling bij de overheid die in 2000 is gestart. De tijdgeest in bedrijven en ambtelijke organisaties werd het meest gekenmerkt door resultaatgericht werken:”met minder mensen, meer doen”. Van de overgebleven werknemers werd verwacht dat ze efficiënt, effectief en flexibel functioneerden.

De overheid hanteert daarom sinds 2003 een nieuw organisatiemodel: Programmasturing moet de verkokering doorbreken en brengt zo efficiency. Capaciteitssturing brengt meer flexibiliteit en prestatiesturing meer effectiviteit ^artikel. Uiteindelijk zou hierdoor de klantgerichtheid verbeteren. Resultaatgericht werken zal ervoor moeten zorgen dat de overheid beter presteert en zich meer naar buiten richt.

Achter het invoeren van dat ‘Resultaatgericht Werken’ zit bij iedere gemeente een interventiestrategie. De effectiviteit van die strategie hangt af van:

• de mate waarin resultaatgericht werken aansluit op wat er leeft in de omgeving; de problemen waar burgers en ondernemers anno 2014 mee te maken hebben;
• de mate waarin er voldoende procesvaardigheid is bij de betrokken managers om programma-, capaciteit- en prestatiesturing toe te passen. Er moet ook voldoende draagvlak zijn voor de achterliggende visie;
• de mate waarin de opdracht om resultaatgericht te gaan werken, toegevoegde waarde heeft voor de kerntaken van die overheidsorganisatie in 2014.

Hoe gaat het nu met resultaatgericht werken in de praktijk  ?

De praktijk is dat in veel overheidsorganisaties de drie stuurinstrumenten krachtig worden ingevoerd, maar dat er steeds bepaalde problemen zijn.

Onder de managers onderling zie je dat een machtsstrijd aan de gang is tussen de aanhangers van de programmadoelen en die van de lijnorganisatie. De politiek bemoeit zich er mee en het is totaal onduidelijk wat uiteindelijk de doorslag zal geven. De verbeterde efficiency die wordt verwacht van programmasturing komt hierdoor niet van de grond. 

Veel managers blijken moeite te hebben met prestatiesturing in een organisatie waar het gebruikelijk is om te managen met regels en procedures. Effectieve prestatiesturing vereist procesvaardigheden van een manager ^model . Als die ontbreken, krijgen managers de neiging gebruik te maken van hun machtspositie door resultaten af te dwingen met convenanten en procedures.  Zo worden veel medewerkers structureel onder druk gezet.  Ze kunnen alleen berusten in wat er gebeurt en dat gaat ten koste van de motivatie. De werksfeer wordt grimmig en onveilig. Sommigen krijgen hun werk niet af aan het eind van de dag en gaan doorwerken in hun eigen tijd. De houding van die medewerkers is steeds meer gericht op het voorkomen van conflicten. Ze worden daardoor eerder reactief dan creatief. Het management komt zo te weinig toe aan het bouwen aan een duurzame organisatie en een uitdagende visie: “Als eerst die resultaten maar gehaald worden, dan is iedereen al lang tevreden….. en uitgeput”.

Is een doorbraak mogelijk ?

De visie en de ambities achter het ‘resultaatgericht werken’ zijn verouderd.  De economische situatie en de rol van overheid waren in 2003 fundamenteel anders dan nu. Bij enkele gemeenten nemen College van B&W het initiatief door veranderingen aan te brengen in het management. De kwaliteiten en de denkbeelden van de huidige managers remmen het meest, als de politiek probeert een nieuwe richting te vinden. Een verandering in het management zal de noodzakelijke doorbraak brengen. De lokale politiek zal dat kunnen én moeten forceren. Ze zullen een beslissende rol spelen bij het kiezen van de nieuwe richting en ze zullen hun invloed uitoefenen bij het selecteren van managers die een nieuwe richting kunnen (uit)dragen. Het zullen ook managers moeten zijn die de vereiste procesvaardigheden hebben.

Het is heel onlogisch om te denken dat beter gestuurde actie vanzelf leidt tot betere inter-actie !  Het is niet waarschijnlijk dat deze managementstijl past bij wat burgers en ondernemers nu nodig hebben. Een tevreden gevoel is het gevolg van het oplossen van een probleem of het beantwoorden van een vraag en niet van betere prestaties of snelle resultaten. 

Anno 2014 ziet de burger zichzelf als klant en erkent het gezag van de overheid niet meer. Dit betekent dat de overheid niet meer bepaalt wat er gebeurt in de samenleving. Prestaties en resultaten zijn nu minder belangrijk zijn dan contactvaardigheden en inlevingsvermogen. De burger van nu wil soms zelf presteren en resultaten neerzetten ! De overheidsmanager van de toekomst weet dat verbeterde interactie leidt tot betere prestaties en niet omgekeerd. 

Een intensieve ontwikkeling van de procesvaardigheden van project- en programma managers zal nodig zijn om deze nieuwe rol van de overheid waar te maken. Daarnaast zullen er steeds meer procesmanagers komen die zich specialiseren op het leiden van sociaal complexe samenwerkingsvormen.